Warum die Bedingungen mehr Co-CEOs im Seniorenleben begünstigen

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Anfang dieser Woche gab LTC Properties (NYSE: LTC) bekannt, dass die langjährige CEO Wendy Simpson in eine Führungsposition im Vorstand wechselt und zwei weitere Führungskräfte als Co-CEOs die Leitung übernehmen werden.

In der Ankündigung sagte der in West Lake Village, Kalifornien, ansässige Actual Property Funding Belief (REIT), dass die Ernennung von Pam Kessler und Clint Malin das Unternehmen vorantreiben würde, da der REIT „durch laufende Investitionen und die Hinzufügung von“ in eine neue Wachstumsphase eintritt eine RIDEA-Struktur für unser Unternehmen.“

Dies ist keine radikale Neuausrichtung für LTC, da sowohl Malin als auch Kessler zuvor gemeinsam als Co-Präsidenten gedient hatten. Aber ich denke, dass die Tatsache, dass die beiden in die Place des Co-CEO berufen wurden, einen sich beschleunigenden Branchentrend zeigt.

Im November schrieb ich über eine Handvoll Seniorenwohnbetreiber, die dies getan haben auf eine Co-Führungs- und Shared-Management-Struktur umgestellt. Aktuelle Daten zeigen, warum Betreiber von Seniorenheimen die einzigartige Führungsstruktur übernehmen, die auch einzigartige Herausforderungen mit sich bringt. Und obwohl ich nicht glaube, dass dies eine gängige Praxis sein wird, glaube ich doch, dass in den kommenden Jahren mehr Betreiber mit solchen Führungsstrukturen experimentieren werden.

Im exklusiven SHN+-Replace dieser Woche nur für Mitglieder analysiere ich das Wachstum gemeinsamer Führungsstrukturen im Seniorenwohnen und diskutiere Folgendes:

• Wie und warum einige Seniorenwohnbetreiber die Co-Führung übernommen haben
• Herausforderungen bei der Umsetzung dieser Modelle vor Ort
• Daten, die die Vorteile der Co-Führung zeigen

Wie Seniorenwohnen mit gemeinsamen Führungsmodellen interagiert

Während eine Minderheit der Seniorenwohnunternehmen derzeit ein gemeinsames Co-Führungsmodell auf CEO- oder Präsidentenebene anwendet, zeigen Beispiele aus der Praxis die Vorteile der Schaffung einer kollaborativen Führungsstruktur zur Erreichung der Ziele.

Einige andere Seniorenwohnorganisationen, die in den letzten Jahren Co-Führungsmodelle eingeführt haben, sind Gardant Administration Options, New Perspective Senior Residing und Savant Senior Residing.

Anfang dieses Jahres, New Perspective eingegeben in einen RIDEA-strukturierten Deal mit Welltower (NYSE: WELL) ein, zusammen mit dem Begin einer 500-Millionen-Greenback-Investitions- und Entwicklungspipeline. Und die Co-CEOs von New Perspective Senior Residing, Chris Hyatt und Ryan Novaczyk, sagten mir beide, dass sie glauben, dass ihr stetiges Wachstum als Organisation auf ihrer gemeinsamen Führungsstruktur beruht.

„Wir stellen ständig Fragen, stellen Annahmen in Frage, um zu fruchtbaren Lösungen zu gelangen, und es spielt keine Rolle, wessen Titel es ist“, erzählte mir Hyatt.

Hyatt ist jedoch davon überzeugt, dass einige Organisationen in der Seniorenwohnbranche, die keinen Co-CEO oder Co-Präsident haben, ihre Entscheidungen oft hinter den Kulissen treffen, ähnlich wie eine Organisation mit gemeinsamer Führung.

„Ich glaube, dass es da draußen mehr (gemeinsame Führung) gibt, als uns bewusst ist“, sagte mir Hyatt. „Wenn jemand der CEO und jemandes Präsident ist, dann wette ich, dass dort eine Menge gemeinsamer Zusammenarbeit stattfindet, aber aus irgendeinem Grund hat sich dieses Namensschild nicht so verändert, dass es nach außen hin zeigt, dass es eine gemeinsame Verantwortung gibt.“

Durch diese öffentliche Bekanntgabe der Änderung der typischen hierarchischen Titel hin zu Co-Führungstiteln gegenüber Mitarbeitern und Partnern „zeigt man den Leuten, dass es ein gemeinsames Modell gibt“, sagte mir Novaczyk.

„Es trägt wirklich dazu bei, die Entscheidungsfindung zu beschleunigen und den Mitarbeitern Ressourcen auf Abruf zur Verfügung zu stellen, sodass es schwieriger sein kann, dies zu erreichen, wenn man die typische Personalpyramide hat“, sagte Novaczyk. „Ich denke, es passiert bereits und wir werden wahrscheinlich in Zukunft noch mehr davon sehen.“

Dennoch gibt es Herausforderungen bei der Co-Führung, darunter Ineffizienzen bei der Entscheidungsfindung, duellierende Führungsstile und die Schaffung unklarer Anweisungen für die Mitarbeiter.

Adam Zenou und Mochi Bercovich, Co-CEOs von Savant Senior Residing mit Sitz in Downey, Kalifornien, sagten mir, dass eine gemeinsame Führungsstruktur nur dann funktioniert, wenn die betreffenden Führungskräfte über komplementäre Fähigkeiten verfügen und die gleiche Verantwortung bei der Abwägung von Risiken tragen.

„Sie müssen auf jeden Fall einer Meinung sein und miteinander auskommen, auch wenn es immer zu Meinungsverschiedenheiten kommt; Aber solange Sie diese Anforderungen erfüllen, glaube ich, dass wir mehr davon im Seniorenwohnen sehen werden“, sagte mir Zenou.

Bercovich fügte hinzu, dass es für eine Organisation, die einen gemeinsamen Führungswechsel erwägt, wichtig ist, dass die Vorbereitung und der Aufbau dieses Wandels intestine durchdacht sein müssen.

„Jede Organisation, die eine Doppelführungsposition haben möchte, sollte meiner Meinung nach intestine geplant sein und sicherstellen, dass alle miteinander auskommen“, sagte mir Bercovich. „Sie werden den Gesamtbetrieb und den Mehrwert für die Bewohner auf Gemeindeebene verbessern.“

Aufgrund der Erfahrungen dieser Betreiber denke ich, dass die Argumente für eine gemeinsame Leitung im Seniorenwohnen klar sind. Ich glaube aber auch nicht, dass der Führungsstil für jedes Unternehmen der richtige ist. Wie Bercovich feststellte, könnte die gemeinsame Führung zu Führungskonflikten hinsichtlich Imaginative and prescient oder Strategie führen, und die Betreiber müssen diese sorgfältig planen. Und obwohl viele Unternehmen sagen, dass sie von Natur aus kooperativ sind, unterliegen Pläne manchmal immer noch den Egos der Führungskräfte.

Anand Joshi schreibt dieses Jahr im Harvard Enterprise Evaluation ausgelegt Acht häufige Gründe, warum Co-CEO-Vereinbarungen scheitern. Joshi ist Gründer des Führungsberatungsunternehmens Future Confirmed.

Unter den Fallstricken, vor denen Joshi warnte, fand ich besonders interessant, dass Synergien nicht erkannt wurden. Meiner Meinung nach liegt es auf der Hand, dass Co-CEOs die zu erledigende Arbeit nach ihren Fähigkeiten und Fachgebieten aufteilen würden. Dies kann jedoch zu einer Arbeitsteilung führen, die eher den Präferenzen der CEOs als den Bedürfnissen des Unternehmens entspricht.

„Anstatt sich auf das zu konzentrieren, was sie wollen oder wo sie Erfahrung haben, sollten sich die Co-Leiter mit den Chancen und Risiken für jeden Bereich befassen und die Verantwortlichkeiten entsprechend dem potenziell zu schaffenden Wert festlegen“, schrieb Joshi. „Einige Bereiche lassen sich tatsächlich problemlos aufteilen, andere werden jedoch von der Zusammenarbeit profitieren, um ein ‚1+1=3‘-Ergebnis zu erzielen.“

Ein weiterer Punkt, der mich interessiert: die Notwendigkeit für Co-CEOs, „kreative Spannung“ aufrechtzuerhalten. Während es für Co-CEOs wichtig ist, öffentlich eine geschlossene Entrance zu zeigen, müssen sie auch bereit sein, sich privat gegenseitig herauszufordern. Andernfalls könnten sie in eine Artwork Gruppendenken verfallen und es versäumen, wise, aber geschäftskritische Bereiche anzusprechen, um die Harmonie aufrechtzuerhalten.

Bei LTC denke ich, dass Malin und Kessler Probleme wie diese zumindest teilweise bereits gelöst haben könnten, da sie als Co-Präsidenten fungiert haben. Dies ist ein Punkt, den Simpson diese Woche gegenüber Expert Nursing Information angesprochen hat.

„Das Group arbeitet schon seit geraumer Zeit erfolgreich zusammen und wird auch weiterhin daran arbeiten, das Unternehmen jetzt und in Zukunft weiter auszubauen.“ sagte Simpson.

Aber auch wenn die Führungsnachfolge bei LTC offenbar völlig nach einem vorgefassten Plan verläuft und keine großen strategischen Änderungen in Sicht sind, glaube ich doch, dass Malin und Kessler davon profitieren würden, wenn sie bald einen nennenswerten Erfolg erzielen könnten. Das könnte durch die Nachbesetzung von Malins Rolle entstehen, die immer noch auf der To-Do-Liste steht. Wie Joshi schrieb:

„Es wird auch hilfreich sein, in den ersten Monaten gemeinsam schnelle Erfolge zu erzielen (Co-CEOs). Dies kann externer Natur sein, wie etwa die Erzielung einer positiven Wirkung bei einem wichtigen Kunden, oder intern, wie etwa die Ernennung von Schlüsselpersonen oder sogar die reibungslose Veränderung des gesamten Führungsteams. Auch die Vereinfachung der Entscheidungsfindung rund um ein Schlüsselthema kann hier zur Glaubwürdigkeit beitragen, da es zeigt, wie effektiv die Co-Leiter die Artwork und Weise verbessern, wie die Organisation auf die Schaffung von Werten hinarbeitet.

Letztendlich denke ich, dass die Managementpraxis häufiger vorkommen wird. Die Erfahrungen der Betreiber zeigen jedoch, dass sie vorsichtig vorgehen müssen, bevor sie ihre Managementstrukturen ändern.

Vorteile, Herausforderungen des Co-Management-Traits

Laut Harvard Enterprise Evaluation haben börsennotierte Unternehmen, die von Co-Führungskräften geführt werden, dies getan übertraf einen Börsenindex von 87 Unternehmen in 25 Jahren. Shared-Management-Modelle können auch die Gesamtleistung des Groups um bis zu 20 % verbessern. laut einer Metaanalyse zitiert von Leaders.com.

Wie ich im November festgestellt habe, hat Netflix dies getan schnell gewachsen unter einer gemeinsamen Führungsstruktur mit den Co-CEOs Greg Peters und Ted Sarandos.

Einige Unternehmen haben jedoch gemeinsame Führungsstrukturen eingeführt, haben diese Initiativen jedoch aufgrund verschiedener Herausforderungen wieder zurückgenommen, darunter Ineffizienzen bei der Entscheidungsfindung oder der Widerstand von High-Führungskräften, die an typische hierarchische Personalmodelle gewöhnt sind. laut Valamisein Unternehmen für Unternehmenssoftware.

Ich denke, eine Herausforderung bei der geteilten Führung, die für Betreiber von Seniorenheimen, insbesondere für diejenigen, die in neuen Märkten wachsen möchten, nach wie vor besonders related ist, besteht in der klaren Kommunikation und Umsetzung der Anweisungen der Führungskräfte. Seniorenwohnbetreiber oft Verlassen Sie sich auf regionale Groups, um das Wachstum auf Gemeindeebene voranzutreibenund ohne klare Kommunikation könnte das zukünftige Wachstum eines Betreibers meiner Meinung nach gebremst werden.

Dennoch glaube ich, dass die Vorteile einer gemeinsamen Führung die Risiken überwiegen können, die mit diesem weniger beschrittenen Weg einhergehen.

Die Seniorenwohnbranche ist so komplex wie nie zuvor und verfügt über mehr bewegliche Betriebsteile als in der Vergangenheit. Betreiber müssen sich nicht nur mit dem normalen Auslastungs- und Margendruck auseinandersetzen, sondern auch neue Technologien erforschen, über kreative Modelle für Abläufe und Zahlungsquellen nachdenken, neue Wege für Wachstum finden und komplizierte Personalprobleme bewältigen.

Ich denke auch, dass solche Führungsstile die beteiligten Egos überwinden und eine kollaborativere Kultur für die Mitarbeiter schaffen könnten.

Obwohl die typische Führungsebene eines Seniorenwohnheims unterschiedliche Rollen umfasst, die auf jedes dieser Probleme eingehen sollen, glaube ich auch, dass die Rolle des CEO für eine einzelne Individual eine zu große Aufgabe sein könnte, wenn man bedenkt, worüber sie nachdenken muss. Und auch wenn ich nicht glaube, dass die meisten Unternehmen einen Co-CEO-Stil annehmen müssen, glaube ich doch, dass sich immer mehr Unternehmen damit befassen werden, wenn sie versuchen, die Gewinne ihrer Unternehmen in den kommenden Jahren zu maximieren, wie es LTC und andere getan haben.