Die Skalierung eines aufstrebenden Technologieunternehmens kann für Gründer eine Herausforderung sein, insbesondere da sich die Technologie schnell ändert und es häufig zu Hype-Zyklen kommt. Während sie daran arbeiten, ihre Unternehmen aufzubauen und zu vergrößern, stehen Gründer möglicherweise unter dem Druck, in einem hart umkämpften Markt die Nase vorn zu behalten.
Dr. Justin Barad, Gründer und Chief Technique Officer bei einem Unternehmen für virtuelles Coaching Osso VRsetzte sich mit MobiHealthNachrichten um Tipps für die erfolgreiche Skalierung und die effektive Navigation auf dem Investitionsmarkt für Unternehmen bereitzustellen, die neue Gesundheitstechnologien nutzen, um ihre Langlebigkeit zu gewährleisten.
MobiHealthNews: Welche Auswirkungen hat die Einführung künstlicher Intelligenz auf die Finanzierung von Unternehmen im Bereich erweiterte Realität?
Justin Barad: Unabhängig davon, ob Sie mit Gesundheitseinrichtungen oder Unternehmen sprechen, haben sie den Auftrag, in direkte, generative KI-Technologie zu investieren.
Die Artwork von Gesprächen, die wir heute führen, sind etwa: „Wir haben als Organisation ein riesiges Drawback und wir brauchen diese Lösung, aber unsere strategische Priorität …“ und es gibt keinen wirklichen Zweck dafür, aber es ist eher so: „Jeder tätigt produktive Investitionen in KI, additionally müssen wir das jetzt tun.“ Additionally, es ist irgendwie interessant.
Ich glaube schon, dass es eine Artwork Blase geben wird. Es gibt einige unglaubliche Anwendungsfälle, aber manches davon wird einfach nicht funktionieren.
Ich denke, dass XR (Prolonged Actuality) zwei Dinge leistet: Es löst ein wirklich wichtiges Drawback, denn es bietet einen erheblichen Mehrwert im Hinblick auf Kosteneinsparungen professional Affected person und Ergebnisse und steigert sogar den Umsatz von Unternehmen.
Wenn man sich eine dieser (XR-)Technologien ansieht, ist sie ähnlich, wenn nicht sogar noch wundersamer. Es ist so, als ob man sie nicht in unserem Bereich einsetzen würde. Immer wenn jemand die Technologie ausprobiert, fragt man sich: „Warum sollte man anders trainieren?“ Ich denke additionally, es ist nur eine kurze Pause, um jedem einen Second Zeit zu geben, zu verarbeiten, was in der KI-Welt passiert.
Ich glaube allerdings, dass (einige dieser Unternehmen) nicht in einer starken Geschäftsposition sind. Bei einigen Unternehmen sieht man, dass Leute entweder verkaufen oder den Laden schließen müssen. Es sind traurige, beängstigende Zeiten in diesem Bereich, da es dort einfach nicht viel Luft gibt. Aber für etablierte und intestine aufgestellte Unternehmen ist es eigentlich eine wirklich großartige Zeit, um noch effizienter und innovativer zu werden.
Ich bin additionally wirklich aufgeregt. Ich bin wirklich optimistisch, was diesen Bereich angeht, aber einige Unternehmen sind derzeit definitiv stark von diesem hauptsächlich generativen KI-Rückzug und dem Rückzug der Investoren betroffen.
MHN: Welchen Rat würden Sie jungen Unternehmen geben, um zu verhindern, dass sie in eine schlimme State of affairs geraten?
Barad: Ich würde sagen, besonders in der Anfangsphase muss man Risiken eingehen und Investitionen tätigen. Aber ich glaube, es gibt eine Tendenz und ein Gefühl wie: „Oh, wenn ich nur in diese Sache investieren könnte, wäre alles so viel einfacher. Wir wären so viel erfolgreicher.“ Und das kann sehr schnell außer Kontrolle geraten.
Und ich denke, vor allem nach der Artwork von Blitz-Skalierungs-Überschwang, den wir während der Blase 2021/2022 erlebt haben, muss man diesem Drang widerstehen, denn was ich gelernt habe, ist, dass Hype nicht mit der Produkt-Markt-Passung einhergeht und dass er nur vorübergehend ist. Aufregung ist nicht die Produkt-Markt-Passung. Manchmal ist es sehr leicht, anfängliche Aufregung und Hype mit „Wir haben es herausgefunden. Lasst uns mit Volldampf loslegen“ zu verwechseln, wenn man in Wirklichkeit dieses anfängliche Engagement-Niveau erreicht hat, aber dann wird es eine Menge Erkenntnisse geben und eine Zeitspanne, in der man das Produkt, den Anwendungsfall und die Anwendung wirklich verbessern und verstehen muss.
Und erstens: Wenn Sie größer sind, werden Sie mehr Geld ausgeben und in eine Flaute geraten, was anscheinend jedem passiert, oder der Markt verändert sich.
Und zweitens ist es, wenn man erst einmal größer ist, viel schwieriger, diese Änderungen und Investitionen in das zugrunde liegende Produkt und die Infrastruktur vorzunehmen. Und dann ist man zu dem Zeitpunkt, an dem die Änderungen am dringendsten nötig sind, zu groß, um diese Anpassungen vorzunehmen.
Ich sehe, dass man anfänglich Erfolg hat, wächst und dann sagt jeder: „Lasst uns größer werden, damit wir mehr aus dem Erfolg Kapital schlagen können“, obwohl man eigentlich erst einmal durchatmen und sagen sollte: „Lasst uns einfach die Grundlagen verfeinern“, auch wenn die Leute vielleicht an einem vorbeigehen oder man den Eindruck hat, eine riesige Likelihood zu verpassen. Oder es gibt etwas Auffälliges mit neuer {Hardware}, eine neue Technologie wird auf den Markt gebracht und einige Ihrer Konkurrenten ziehen daraus ihren Vorteil, Sie aber nicht.
Was ich gelernt habe, ist, sich einfach Zeit zu lassen. Lassen Sie sie diese Fehler machen, und Sie werden letztendlich als Sieger hervorgehen. Wer die stärkere Grundlage hat, wird die Nase vorn haben. Es gibt ein Factor, bei dem man langsam und stetig das Rennen gewinnt.
MHN: Gleichzeitig ändert sich die Technologie so schnell. Wie können Sie additionally mit diesem Wandel Schritt halten?
Barad: Für Geschäftsmodelle im Technologiebereich ist das wirklich schwierig. Das ist ein Kampf, den ich ständig mit uns, unseren Partnern und unseren Kunden habe. Irgendwann muss man einfach sagen: „Seht her, was wir jetzt tun, hat einen Wert, und was morgen kommt, ist spannend, aber wir müssen uns darauf konzentrieren, etwas zu skalieren, und wenn wir immer etwas Neues implementieren oder das Neue oder das Nächste machen, kommen wir nicht wirklich voran.“ Man befindet sich sozusagen in dieser Pilotzone und muss etwas wirklich skalieren und beweisen, auch wenn neue Sachen herauskommen.
Es muss additionally eine klare Abgrenzung geben, was in der Produktion ist, was völlig kommerziell ist und was neu und experimentell ist. Und man muss sehr vorsichtig und deutlich sein und sagen: „Hey, das ist etwas, das wir testen. Das ist noch nicht verfügbar, aber wir wollen es uns ansehen, und unser Kunde will es sich ansehen.“
Ich habe einige Unternehmen gesehen, die zu allem Ja sagen. Wenn etwas Neues auf den Markt kommt, wollen sie sofort zeigen, dass sie es können, es auf den Markt bringen, darüber reden und versuchen, ihre Kunden dafür zu begeistern. Aber wenn sie dann tatsächlich versuchen, etwas zu tun, stellen sie fest, dass sie das eigentlich gar nicht wollen oder dass es keine zugrunde liegende Infrastruktur gibt, um es zu skalieren, oder dass sie so von der nächsten Sache abgelenkt sind, dass sie nicht einmal die Ressourcen in die Sache investieren können, von der sie gesagt haben, dass sie sie tun können, damit sie funktioniert. Sie geraten additionally in eine State of affairs, in der Sie so viel tun, aber in keiner Sache wirklich intestine sind.
MHN: Dann beginnt dieser Cashflow ziemlich schnell zu versiegen, nicht wahr?
Barad: Ja, Sie verausgaben sich beim Cashflow. Was wir herausgefunden haben, ist, dass wir schon sehr früh auf Standalone-VR gesetzt haben. Wir werden nur Standalone-VR machen. Es kommt noch eine Menge anderes Zeug, und das ist cool, aber davon werden wir uns vorerst fernhalten.
Wir haben so etwas wie einen Wettbewerb gemacht, bei dem wir gegeneinander antraten, immer mit einem Unternehmen, das zehn verschiedene Dinge macht, und eines davon warfare Standalone-VR. Während wir nur Standalone-VR machten. Man kommt additionally in den Raum und es ist wie Tag und Nacht, weil unser ganzes Unternehmen das macht, während das hier nur ein Teil dessen ist, was jemand anderes macht. Man sieht sofort den Unterschied, dass wir Spezialisten sind.
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